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薪酬设计

薪酬策略是指企业确定薪酬时,与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说,就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。

广义上讲,报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工工资津贴、奖金等,非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感、能力提升或良好的工作环境和氛围等。

广义上讲,报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等,非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感、能力提升或良好的工作环境和氛围等。

本讲座中所使用的是报酬的狭义概念,仅指经济类报酬。也叫薪酬。

人力资源管理领域中,薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于:

第一,员工对薪酬的极大关注和挑剔;

第二,薪酬管理根据实际情况的不同,没有一个统一的模式。对多数员工而言,他们会非常关心自己的薪酬水平,因为这直接关系到他们的生存质量

薪酬设计,无外乎于固定工资+浮动工资,而固定工资一般表现为基本工资,浮动工资一般表现为绩效工资,工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话,要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。

一般可以参照:

普通员工:基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;

中基层管理:基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;

高层管理:基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;

销售人员:基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上,中层和高层绩效工资的比例要低一些。

技术人员:基本工资+绩效工资+项目奖金的方式,一般前两者基本工资比例要大些,后者额度要大些。

薪酬设计机制,本质上就是对员工行为的一种指引。

第一步,变革建议

薪酬管理变革需要书面文件来获得公司全体高管的支持,因为不是公司所有人都能和变革发起者一样看得那么远。变革发起者所要做的是寻求最恰当的方法来说服他们,尤其是高层领导,只有让他们意思到薪酬管理变革在战略执行力提升中的重要意义,才能组建起一个具有强大推动力的薪酬变革团队。

第二步,组建推进团队

在前期准备活动中,变革发起者还要建立一个推进团队。这个推进团队一定要能保证对薪酬管理系统建设有最强大的推动力。只有当公司薪酬管理系统真正建立起来之后,变革者才能解散这个临时团队,才能将日常运作监控与维护给相对固定的部门或团队来负责。

第三步,编制推进计划

在组建推进团队后,变革者和推进团队就要制订薪酬管理变革计划。该计划对每个活动在什么时间完成,责任人是谁、成果是什么灯都应有清楚的界定。编制计划的好处就在于能够使公司日后的薪酬变革进行得有条不紊。

第四步,薪酬管理建设前期调查

为了了解公司薪酬管理现状,变革者还有必要组织一次前期调查活动。调查的最常见手段是访谈和问卷调查,在后面的步骤中变革者还可以通过调阅资料来获得一些有关公司薪酬管理的信息。

第五步,开展前期宣传,组织培训与学习

为了公司全体人员能够支持、理解并参与到整个薪酬管理的建设活动中来,变革者和推进团队还要做好宣传工作,并组织相关人员(特别是公司中、高层管理者)参加培训与学习。

第六步,收集所需要信息资料

在构建薪酬管理系统之前,要收集相关信息作为薪酬架构与福利体系的输入。这些信息资料既包括公司在战略、组织架构、岗位设置等方面的信息,也包括公司所处行业等外部环境方面的信息。信息的来源有两个:公司内部及公司外部。

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