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CIO

CIO(Chief Information Officer)首席信息官是一种新型的信息管理者。他们不同于一般的信息技术部门或信息中心的负责人,而是已经进入公司最高决策层,相当于副总裁或副经理地位的重要官员。

CIO视为企业信息化的推动者,首先因为CIO是进入企业决策圈的角色,有义务对企业的长期发展负责,通过组织起一支专业队伍来完成其使命,而整合外部资源也是其中之一。可以从4个层面来分析CIO的职责:战略层面、执行层面、变革层面、沟通层面。

英文全称是Chief Information Officer

中文意思是首席信息官或信息主管。这种职务在国外某些公司企业中是一种与公司中其他的最高层管理人,如首席执政官(CEO)、首席财务官CFO),这一类职务相对应,而权力比CEO小的职务。有些国家(如美国)的政府机构内或非商业性机构也设有这种职务。首次提出CIO概念的不是信息界,而是工商企业界。

1981年,美国波士顿第一国民银行经理williamr.synnott和坎布里奇研究与规划公司经理williamh.grube二人在一部著作《信息资源管理:80年代的机会和战略》中首先给CIO下了一个明确的定义:“CIO是负责制定公司的信息政策、标准、程序的方法,并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员。”自从CXO的职务制度引入中国以来,大多数CXO都找到了在中国的对应职务,唯独CIO例外。一个很重要的原因是因为中国的企业内从来就没有类似的职能。随着企业信息化的逐步推进,很多企业开始设置CIO或者类似的职务,而这类职务的职责,似乎就想当然地变成了信息化。也正是因为信息化与信息技术的天然联系,CIO在很多人眼中就变成了负责信息技术和企业信息系统的人,或简单地说,就是管技术的人。

CIO的中文名称是“首席信息官”。如果CIO只是管信息技术或企业信息系统的人,那为什么不叫“首席信息技术官”、或者“首席信息系统官”呢?难道仅仅是为了表述简单些吗?

让我们回到CIO的本义上来。所谓首席信息官,其职责当然应该是负责管理企业的信息。注意,这个信息是广义的,既可以指运营数据,也可以指各种运营文件信息,包括已有的和潜在的。而管理这些信息,应该是指管理信息的整个生命周期,从其产生、传递、分析、存储到最后删除。而信息技术或信息系统,只是用来管理整个信息生命周期的一个工具。所以,CIO的工作点,应该是如何管理信息,而不是管理信息技术或信息系统。

那么,企业为什么要有人来管信息呢?抽象地看,一个企业的运营过程,不论其身处哪个行业,其实都是一个信息不断产生、传递、分析到最后删除的过程。对信息进行很好的管理,事实上也就是对企业的运营有一个很好的管理。中国有句老话叫“知己知彼,百战不殆”,说的就是信息的重要性。你不知道的,我知道;你知道的,我比你知道得多,知道得快,这样就能赢得胜利。对企业而言,通过及时产生各种运营数据,及时传递到合适的人,对各种海量数据进行及时、准确的分析,并确保数据的安全和完整,一家企业就能建立起竞争优势。

让我们梳理一下逻辑:企业的运营过程,其实就是信息的流转过程;企业设立CIO,目的是对信息进行很好的管理;对信息进行很好的管理,目的是为了建立竞争优势,帮助业务成功。在这个逻辑下,CIO的成功标准其实非常明确:是否帮助企业建立了竞争优势,帮助业务获得了成功。而所谓IT与业务融合的问题,根本就不应该存在,因为CIO本来就是为业务而设立的。如果IT与业务不能融合,那和“买椟还珠”、“削足适履”又有什么不同呢?

如果你对以上这个逻辑没有疑义,那么请再考虑:CIO到底在公司业务战略制订中应该扮演一个怎样的角色?是参与制订者,还是执行者?如果CIO不能对企业的业务战略有一个清晰的了解,他能在多大程度上帮助企业的业务成功?

或许,请一位业务战略家来当CIO并不是一个坏主意。

由此,美国许多大企业都相 继设立了一个新职位CIO(首席信息经理)。CIO原指政府管理部门中的首席信息官,随着信息系统由后方 办公室的辅助工具发展到直接参与企业的有力手段,CIO在企业中应运而生,成为举足轻重的人物。美国企业的首席信息经理相当于副总经理直接对最高决策者负责。

障碍1:全面的沟通艺术

交流与沟通对技术人员本不是件困难的事,做学术报告、参加研讨会、撰写文章等是技术专家的看家本领。但是,作为CIO的沟通与交流就不能仅仅是这么乏味、简洁、单纯。从方向上讲,CIO的沟通是全方位的上中下:企业高管、中层主管以及基层员工;从内容上讲,CIO要沟通的包括战略、管理、技术和理念;从形式上讲,除了上述的正规渠道和书面材料,更重要的是在饭桌旁、走廊上、娱乐场、家庭里等的轻松谈论。

企业高管不仅仅是CEO,还有CFO、CTO,有董事会成员,监视会成员。中层主管包括企业主要职能部门如战略发展、投资管理、财务管理人力资源、研发管理等,业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。

CIO要学会说话,要学会根据不同的场合、时间、对象和问题,说不同的话。与企业高管,CIO要了解企业的发展战略、企业最关心的问题、高管对IT技术与应用的认识和期望,要学习战略层次的企业管理。

障碍2:与CEO/CFO艰难的汇报

信息化建设需要大量的资金。从投资方面上看,信息化建设属于长期投入、长期回报、风险性高的投资。

障碍3:对企业的肤浅认识

企业的组织构架、经营方式、管理水平、人员素质、开放程度、变革愿望、执行力度、价值观念等等企业文化的范畴,远远超出了技术的深度和广度。盘根错节的人员关系更是错综复杂,非技术人员短期内可以把握。CIO不能忽视任何一名员工,不论表面上看工作毫不相关。企业的CIO则必须磨炼身心,改变心智模式,潜移默化地成为企业的一员。

参加企业的经营和管理活动、与企业的各类人员进行充分的沟通上至决策者、中到部门主管、下到普通员工是了解企业的一条最佳途径。这些人员实际上就是企业信息化的最终用户,与他们的沟通就是与最终客户在沟通,就可以从各个侧面了解企业,了解企业的历史、发展、如今的问题、未来的愿景,了解企业的组织和各种关系,了解企业的生产、经营和管理模式以及核心业务流程,了解企业的文化。

障碍4:兰博式的个人英雄主义

在中层、基层做管理工作,管理者应该是领队、教练、运动员和队医,是策划者、组织者、鼓吹者和实践者。但是,如果要做高层管理,更需要的是领队和队医,是策划者和鼓吹者。CIO要引领企业的方向、制定战略和规划,要扬鞭呐喊、鼓舞士气,而不仅仅事事亲躬、埋头冲锋;CIO是利用组织的力量,而不仅仅是个人的才华,这是科学家与经理人的重大区别。要培养一个视野,一个管理者的宽广视野;要善于协调、组织和利用他人,特别是能力比你低的人。CIO不能只表现个人的力量,而要建立一个组织,并且依靠这个组织,而这正是从技术到管理必须跨越的台阶。

企业信息化建设的工作当中,CIO他自己不能成为、也不应该使用兰博式的个体,而应该充分、合理地运用组织的力量。

障碍5:技术精英的清高与孤傲

一名合格的CIO要求成为企业需要的技术专家、管理专家。做专家的事,一丝不苟、踏踏实实、精益求精。在中国,权位越高、技术越精、职责越大,就越是要老老实实地做人。

6月21日消息,业界、微博多有传闻称万达电商CEO龚义涛已于近期离职,且万达集团可能会将原有电商规划“推倒重建”。万达电商震荡,地位生变 集团CIO或接管。

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