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竞争策略

竞争策略又称C策略(C strategy),格莱姆(R.H.Grime,1979)提出植物演替的三个基本策略之一。具备竞争策略的植物种适应于低程度搅动和低程度拥挤的环境条件。从演替发展的观点看,竞争策略者物种占优势的时期是演替经历了先锋群落阶段后的一个中间发展阶段。在该阶段内主要资源用于竞争,该阶段的末期竞争策略者物种逐渐下降并为拥挤忍受策略者所代替。

竞争战略,又称经营战略或商业战略,其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势,不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力,以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出,多元化业务的公司由于经营不同类别的商品,无可避免地介入不同的产业及市场竞争,因此往往需要设计一种以上的竞争战略。至于选择哪几种不同类别的经营业务,作为公司的投资和经营对象,则属于公司战略的考虑范围。当然,非多元化公司只专营固定的产业和市场,从事单一业务和经营管理,因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的,不分彼此的。

当代国际前沿的竞争战略学说研究表明,公司组织,特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势,已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势,西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位,从而大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新,呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授,将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色,其中以定位学派最为突出,是目前最为流行、处于先驱及领导地位的学派。著名的战略管理学家大前研一、彼特等人,便是这一学派堪称中流砥柱的代表人物。

定位学派理论

以美国哈佛大学商学院的迈克尔波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位,定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果,考虑一种可成为努力目标的竞争优势,即成本或差异化,再斟酌企业的竞争范围即大(阔)市场或小(窄)市场,然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种:1、低成本配合大市场(成本领先战略取向);2、低成本配合小市场(成本聚焦战略取向);3、差异化配合大市场(广义差异化战略取向);4、差异化配合小市场(聚焦式差异化战略取向)。

值得一提的是,迈克尔波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者--美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架(也称之为"道斯矩阵"),一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中,S是指企业的强项(Strengths)、W是指企业的弱项(Weaknesses)、O是指环境对企业提供的机遇(Opportunities)、T是指环境对企业造成的威胁(Threats)。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业(市场),产业(市场)结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。

一般研究者认为,波特的主要贡献是竞争力量模型及一般竞争战略。对于竞争力量模型的研究,在20世纪80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容,波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。波特认为,任何产业中的竞争强度普遍受到:新企业加入竞争行列的威胁力、具有类似功能商品的取代压力、买家的讨价还价力量、供应商的讨价还价的力量、现有竞争对手的角逐对抗力量这5种结构性因素所产生的互动力量的影响:

一是新企业能否加入某一产业,对已存在于该产业中的企业构成威胁,当然这要视进入该产业的障碍有多大。障碍可源于政府的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等。

二是除非企业能生产独一无二的产品,否则替代品取而代之的可能性不容抹杀,特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁,而用户讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。当然,用户对产品的认同程度,也会影响到其买与不买的倾向性。如果买家的购买量很大,对企业经营额的高低举足轻重,其讨价还价能力也相应提高。其次,买家对产品定价的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家的讨价还价能力。

三是原料的供应由少数公司所垄断,是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因之一。其次,所用原料是否属于必须投入品,也能左右供应商的讨价还价能力。当然,如果企业是供应商的大用户,供应商也不敢轻视,彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。

四是与产业中其他现存企业争夺顾客,是企业主管人员感受到的最直接竞争压力。成本构成的差别、竞争对手的多少,甚至退出竞争的障碍都会对竞争强度的变化发生作用。

波特认为,"当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后,企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项"。据此,他提出了可应用于任何性质及规模的企业,其涵盖面甚广的一般竞争战略。

综观大前研一和波特等人定位学派的竞争战略,其最精妙之处全在差异化这个概念上。大前研一的一套四式的日本企业常用的"板式",式式皆以追求差异化为目标:第一式强化企业的经营职能性差异,望文即可生义;第二式利用对手的弱点,无非是想借此而显露自身的优点,让用户有买到最佳产品的差异感觉;第三式不断地问为什么,专为设计差异化产品激发思维找灵感,用意甚为明了;第四式为用户寻求最大利益,还是离不开差异化。

企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中,有竞争战略、发展战略,还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略,竞争战略只是企业战略的一部分。

战略的本义是对战争的谋略,引申义是谋略。谋略是大计谋,是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略,发展战略就是对发展的谋略,什么战略就是对什么的谋略。

谋略的本质特征有四个:一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性,一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋,发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

企业不仅需要竞争战略,也需要发展战略。这就像部队一样,不仅需要谋划打仗,而且需要谋划建设。这还像体育一样,不仅需要谋划比赛,而且需要谋划训练。

企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力,竞争力靠发展。如果部队素质太低,无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低,无论怎样竞争也难以取胜。

企业不能脱离发展搞竞争,也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的,也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展,在发展中竞争,这是先进企业的成功之道。

发展战略虽然与竞争战略有联系,有共同点,但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争,而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗,而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。

因为发展战略与竞争战略的性质不一样,所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析,而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。

发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等,而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。

别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏,发展步骤不能乱,发展重点不能错,发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题,不认真谋划是绝对不行的。

许多企业重视竞争战略,轻视发展战略,这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服,企业就得不到全面、协调、可持续发展,反过来也影响竞争战略的制定与实施。

许多企业对发展战略重视不够,与迈克儿波特的影响有关。迈克儿波特的竞争战略虽然很高明,但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略,这与瞎子摸像差不多。

我们的国家是发展中国家,我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究,也要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究,也要实事求是、善于创新,不能完全照搬西方的那一套。

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